Veränderung Durch Kommunikation: Ein Blick auf Meike Terstieges Buch

Meine ehemalige Kollegin Meike Terstiege hat ein Buch geschrieben. Das ist nicht ungewöhnlich für sie, da sie an Hochschulen und Unis doziert und als freischaffende Beraterin Unternehmen in Sachen Kommunikation und vor allem Change berät. Und, nota bene, es ist nicht ihr einziges Buch.

Zurück zum Thema. Noch bin ich nicht durch, liebe Meike. Daher sind diese Worte hier eine erste Zwischenbilanz. Allerdings auch weniger darüber, was im Buch steht, sondern vielmehr darüber, was es mit meinem eigenen Blick auf meine Arbeit macht. Und das ist es, was gute Bücher machen sollen: Einen verändern oder zumindest zum Denken anregen. Das hat das Buch bisher geschafft.

Zwei Bücher gleichzeitig

Typischerweise lese ich mehrere Bücher parallel. Aktuell lese ich Anand Giridharadas, „The Persuaders“.¹ Sein Prolog heisst „The War on Persuasion“ und beschreibt eine Haltung, die er das „Abschreiben“ nennt. Man geht davon aus, dass Menschen sich nicht ändern und frühere Fehlschläge künftige vorhersagen. Wer so denkt, hört auf, andere gewinnen zu wollen, und sammelt stattdessen die Seinen.

Was Giridharadas im politischen Umfeld beschreibt kann ich direkt mit meiner Erfahrung aus der Unternehmenssicht spiegeln. Zum Beispiel: „Die Produktion holt man eh nicht ab“. „Die Ebene darüber macht sowieso nicht mit.“ „Das haben wir vor drei Jahren schon versucht.“ Solche Sätze fallen in jeder zweiten Sitzung, und wir halten sie für gottgegeben.

Giridharadas beschreibt also diese Haltung und wie Menschen diese Haltung angreifen. Menschen, die sich weigern, andere aufzugeben. Terstieges Buch steht auf derselben Seite, arbeitet am anderen Ende: sie zeigt, wie man es anstellt.

Der unangenehme Teil

Meike Terstiege beschreibt Veränderung als dreistufigen Prozess. Ein Impuls startet sie, Wiederholung stabilisiert sie, irgendwann läuft sie automatisch. Die kritische Phase ist die zweite. Das stimmt soweit. Das belegt meine Erfahrung in den verschiedensten Change-Prozessen und Veränderungen, die ich erleben und begleiten durfte. Sei es aus Sicht der Unternehmenskommunikation oder aus Sicht des externen Beraters.

Genau in dieser zweiten Phase ist Kommunikation meistens schon weg. Als Kommunikatoren liefern wir den Impuls. Wir erklären den Sinn, bauen Botschaften, produzieren Formate, begleiten den Start. Dann kommt das nächste Thema. Change-Projekte sind schnell getaktet, denn die Veränderung muss schnell gehen, sonst ist es zu spät. So zumindest die Wahrnehmung. Doch genau in dieser zweiten Phase ist Geduld von Nöten. Hier entscheidet sich, ob aus einem Vorsatz eine Routine wird. Und das überlässt man doch gerne der Linie. Im Anschluss wundert sich die Geschäftsleitung, das HR und die Kommunikation, warum die Botschaft angekommen ist und trotzdem nichts anders läuft.

Das ist die für mich unbequemste Erkenntnis aus den ersten Kapiteln. Nicht, dass Kommunikation zu wenig kann. Sondern dass wir sie regelmässig zum falschen Zeitpunkt einsetzen oder nicht konsequent genug sind. Langer Atem und Mitnehmen Aller ist gefragt. Dazu gleich noch ein Wort.

Was ich daraus mitnehme

Wiederholung ist kein Qualitätsmangel. In meinem Beruf gilt das Neue als das Wertvolle. Neue Story, neues Format, neuer Winkel. Terstiege argumentiert vom Gehirn her: Verhalten verändert sich durch Wiederholung in einem stabilen Kontext. Übersetzt auf meine Arbeit heisst das, dass die dritte Wiederholung derselben Botschaft im selben Gefäss oft mehr wirkt als das vierte neue Format. Das widerspricht dem, was ich reflexhaft für gute Arbeit halte.
Führungskräfte sind kein Kanal. Wir behandeln Führungskräfte gerne als Verteiler. Sie bilden die Kaskade bis tief in die Linie. Sie erhalten Toolkits oder Sprechzettel. Meike Terstiege zeigt sie richtigerweise als Betroffene und Gestalter zugleich. Das ist logisch und belegbar: Eine Studie sagt: über 70 Prozent der Führungskräfte fühlen sich überfordert und ein Drittel denkt gar über den Ausstieg nach. Das Fatale daran: Wer so unterwegs ist, trägt keine Botschaft. Der braucht zuerst selbst Orientierung. Meine Konsequenz: Führungskommunikation muss Führungskräfte entlasten und mitnehmen, bevor sie sie beauftragt.
Erfolge sichtbar machen ist eine Aufgabe. Über Bandura kommt Meike zum Thema Selbstwirksamkeit. Menschen verändern sich, wenn sie erleben, dass ihr Handeln wirkt. Interne Kommunikation berichtet aber meist über Meilensteine des Programms, nicht über die kleinen Erfolge der Teams. Das ist ein Punkt, den ich bei Change-Projekten mehr anwenden muss.
Und die Frage, die weh tut. Was tue ich regelmässig, obwohl es weder mir noch meinem Team etwas bringt? Das beinhaltet all die Termine und Reports, die seit Jahren im Kalender stehen und niemand in Frage stellt. Ich auch nicht oder viel zu selten.

Manchmal muss es weh tun

Und dann widmet sich Meike Terstiege einem Konzept, dass weh tut: der psychologischen Sicherheit (gestützt auf Edmondson). Warum tut es weh? Weil es viel mit Selbstreflexion zu tun hat. Sie listet fünf Faktoren auf: Respekt, Kommunikation, Fehlerfreundlichkeit, Austausch, Transparenz. Das brilliant Schmerzhafte daran: Kritische Gedanken werden geäussert, Fehler reflektiert und nicht sanktioniert. Meike Terstiege bietet einen Selbsttest an. Doch ich denke, beim Ausfüllen kommen die meisten Führungskräfte zu gut weg.

Denn der eigentliche Test läuft in der Realität in den Meetings ab, in denen kritische Stimmen laut werden. Oder einzelne Personen unbequem werden. Sehr oft hörte ich in den letzten Restrukturierungen: „Die feuern doch wieder die, die unbequem sind und nicht die Führungskräfte, die es versauen.“ Die Begründung heisst dann Passung oder Teamfähigkeit. Und danach ist das Klima objektiv besser, weil niemand mehr stört.

Der Preis Psychologischer Sicherheit ist Bequemlichkeit. Jasager sind angenehmer zu führen, sie machen Sitzungen kürzer und Entscheidungen schneller. Wer Widerspruch tatsächlich will, muss ihn aushalten. Auch den ungeschickt vorgetragenen. Genau dann entscheidet sich, ob die fünf Haltungs-Faktoren gelten oder ob sie in einer schicken Präsentation stehen. Das ist meine These, nicht ihre, Meike Terstiege beschreibt die Bedingungen.

Hierauf bin ich noch gespannt

Zwei Vorbehalte nehme ich in die zweite Hälfte mit. Das Buch adressiert bisher zu stark eine Bürowelt. Ein grosser Teil der Menschen, für die ich schreibe, steht in der Produktion. Was dort funktioniert, ist eine andere Frage, und ich hoffe, das Buch stellt sie noch.

Und es adressiert die Führungskraft, nicht das System, in dem sie steht. Psychologische Sicherheit fördern, Widerspruch aushalten, Fehler reflektieren: All das kostet in der Realität Zeit, Tempo und manchmal die eigene Position. Das Buch beschreibt, was eine gute Führungskraft tut. Warum so viele es trotzdem nicht tun, beantwortet es bisher nicht.

Mein Zwischenfazit

Bücher über Change, Veränderungen und Wandel gibt es reichlich. Viele sind ihr Geld nicht wert, weil sie Banalitäten auf ein Pseudo-Intellektuellen-Niveau versuchen zu heben. Andere sind hübsch verpackte Leitfäden für die Allgemeinheit. Gut zu lesen und als Selbsthilfebuch zu vermarkten. Meikes Buch leitet her, belegt mit Studien und führt aus. Es ist kritisch und gleichzeitig handhabbar für die Praxis. Deswegen freue ich mich auf die weiteren Kapitel. Sogar sehr.

Was bleibt, ist die Frage aus dem anderen Buch. Wie soll sich etwas im Grossen verändern, wenn wir insgeheim aufgegeben haben, dass sich Einzelne verändern? Meike Terstieges Buch beantwortet die Frage nicht. Es tut etwas Nützlicheres: Es liefert das Handwerk für alle, die die Wette, andere zu bewegen, bereits eingegangen sind. Und das ist mehr, als die meisten Bücher dieser Art leisten.

Die ausführliche Besprechung folgt, wenn ich durch bin.

Offenlegung: Meike Terstiege hat mir das Buch als Rezensionsexemplar zugestellt.
Terstiege, Meike (2026): Wachstum durch Wandel. Wie Motivation und Mut Organisationen stärken. 1. Auflage. Freiburg: Haufe-Lexware. ISBN 978-3-648-19942-8.

Ein, wie ich finde toller Beitrag über das Thema des Buches „The Persuaders“ https://thephilanthropist.ca/2023/05/anand-giridharadas-on-reclaiming-persuasion-to-rebuild-democracy/ ↩︎